Фото: Варвара Гертье
Владелец сети «Кенгуру» Максим Тверской – один из любимых моих собеседников уже много лет. Он умён, весел и аргументированно бескомпромиссен. Разговоры с ним (и для печати, и для себя) – это всегда небольшое открытие или углубление темы. В этот раз ехал к нему с разговором о том, как наших маленьких ивановских ритейлеров вот-вот задавит пришедший в область гигант «Леруа Мерлен». Но с первого вопроса всё пошло не по моему плану, и я порадовался, что поговорил о конце торговли хозтоварами именно с Тверским.
- Сначала в Ивановскую область пришли федеральные продуктовые гипермаркеты, в которых продают хозтовары. Теперь открывается «Леруа Мерлен», менеджмент которого говорит, что будут давить местных ценой. Бизнесу «Кенгуру» приходит конец?
(Тверской смеётся, потом долго молчит.)
- Леруашники пришли в Россию году в четвёртом и значит, имеют опыт ведения здесь бизнеса в пятнадцать лет, нам – двадцать восемь. Талеб (Нассим Николас Талеб, автор книги «Чёрный лебедь») говорит: посмотри на то, сколько вещь живёт и скорее всего она проживёт ещё столько же, - так что по Талебу у нас перспективы неплохие. Вот бумажная книга, ей тысяча с лишним лет, и она проживёт ещё тысячу, какие бы айфоны или электронные книги ни приходили ей на смену.
- У тебя перевес по времени ведения бизнеса в России, а у них дешёвые деньги…
- Подожди, до этого ещё дойдём.
Ты в самом начале встречи, до того ещё, как включил диктофон, сказал, что мы не виделись почти два года, и я подумал, что вот, классно, спросишь, что за это время поменялось – и так бы вышли на «Леруа».
- Я этот вопрос на конец разговора припас.
- А я бы начал с того, что у меня лично за два года ничего особенно не поменялось: потихоньку идёт по спирали, становлюсь умнее, получаю новый опыт – так же, как ты в «Рабочем крае», например. В бизнесе тоже спираль раскручивается, магазины становятся лучше, их количество увеличивается – сегодня 38 городов, 61 магазин. У «Леруа», кстати, примерно столько же городов присутствия, только чуть больше магазинов. Вот чем они кардинально от нас отличаются – это оборотом. У них другие деньги проходят, и тут мы в разных весовых категориях. Но за два последних года в ритейле всё кардинально поменялось. Можно сказать, что тут у нас происходит революция, которую вы, потребители, пока ещё не вполне видите.
- Мы недавно общались с Мариной Белковой из «Ивмолокопродукта», и она говорит, что ритейл уходит из убыточного формата гипермакетов в формат магазина у дома.
- А мужики-то, как говорится, ещё не знают (смеётся) – вот будет им сюрприз.
Что сейчас происходит в ритейле? Идёт эволюция вычислительной техники и интернета: большая ЭВМ – персональный компьютер – мобильное устройство. Когда я в 1989 году поступил в аспирантуру в Москве, мне дали машину PC AT с 286-м процессором и двадцатимегабайтный винчестер – сейчас одна хорошая фотография может занять больше места, чем на той машине вся память была. Но в него при этом входила огромная гора моих исследований и всякого прочего.
И плоды этой эволюции проникают повсюду в полном соответствии с триадой Шумпетера «изобретение – инновация – диффузия». Изобретение - когда чувак что-то новое изобрёл и говорит «вау!». Инновация – это когда изобретение монетизируется. И диффузия - когда инновация перетекает в смежную область. Ритейл сегодня – одна из индустрий, которая очень сильно меняется из-за проникновения в неё информационных технологий, и мы это прямо сейчас наблюдаем.
За два последних года реально произошли очень большие изменения, в том числе потому, что рядовой потребитель стал очень активно пользоваться новыми сервисами и их количество увеличивается лавинообразно.
Один из сегментов нашей индустрии уже радикально поменялся, но этого как-то никто не заметил… Такси - это же абсолютный ритейл. Я же помню, как ещё совсем недавно в твоих изданиях шли жёсткие дискуссии о судьбе такси и таксистов. То же самое было: мужики-то не знали.
- В разгар таксистских войн один наш общий знакомый говорил мне, что идёт борьба не с чиновниками, а с будущим – с технологиями. И таксистам не победить.
- Конечно. У меня есть хороший друг – тоже не назову фамилию, она очень известна – он как-то одной девушке сказал: «Хорошая ты баба, но есть у тебя одна проблема – книжек не читаешь». Похоже, что и правда – не читают.
Во всём мире – в Европе, в России, в Америке-Канаде – традиционная торговля трещит, и, если очень аккуратно сказать, формат гипермаркета показывает себя менее жизнеспособным, чем другие физические форматы.
Покупатель всегда мечтал, чтобы продавец был ближе к нему, и это свершилось. Раньше, вспомни, информация была активом: чтобы узнать, где что есть, нужно было обойти магазины ножками, а сейчас всё, что продаётся, есть здесь (стучит по смартфону). Торговый оператор стал сильно ближе – можно загуглить, посмотреть, что и где. И из-за этого, к примеру, сегодня никакой продавец не может гарантировать, что у него самая низкая цена – в век интернета всегда найдётся кто-то, кто продаёт дешевле. Если тебе нужен чехол для айфона, выбирай в DNS или в М.Видео, хочешь попроще – есть ларёк. Дешевле? Иди на AliExpress и купи его за две копейки. Ещё дешевле? Поезжай в Китай, на базар и купи там за копейку.
Вообще уберизация (изменение принципов работы индустрии за счет появления цифровых платформ) торговли приводит в индустрию много нечестных людей и временщиков, потому что порог вхождения достаточно низкий. На этом рынке будет еще больший оборот чижиков в природе, магазины будут закрываться. Придут новые поставщики. Зарабатывать с каждым годом становится сложнее.
Еще один тренд: покупатель сейчас максимально приближен к торговому оператору, каждый из нас как на ладони – все транзакции известны «большому брату». Смартфон, банковские карты, карты лояльности – все данные о нашем потребительском поведении «в облаках». Ты близко и к тебе близко – это новая реальность.
- И это не хорошо и не плохо – так есть.
- Это хорошо, потому что даёт новые возможности для прогнозирования и управления спросом. Студентам рассказываю историю. Звонит человек и требует срочно продать два вагона ориентированно-стружечной плиты (ОСП). У нас на складе нет двух вагонов, и я спрашиваю: «А зачем тебе?». – «Для внутренней отделки срочно надо». Ржу, не могу – как на отделку может понадобиться срочно?! «Ты же ещё два года назад должен был знать, что и чем будешь отделывать». Как в идеале нужно делать? Вот растёт берёзка, её в воскресенье вечером рубят, в понедельник утром из неё делают плиту, днём я её забираю двадцатитонной фурой, в ночь с понедельника на вторник перегружаю на «Газель», во вторник утром паллета (паллета, а не два вагона!) ОСП на стройплощадке, и за вторник эту плиту приколачивают к стене. А в среду привозят ОСП из той берёзки, которая в понедельник ещё росла. А он мне на это: «А мне-то чего?». Объясняю, что продукция месяц пролежала на заводе, потом погрузили вагон, приехал он сюда, товар лежит у нас на складе, потом у тебя на складе – его ломают, крадут, он мокнет под дождём. Это же два месяца, а в канале ещё банк с процентами – тут процент, тут процент, тут процент. А он: «Да мне пофиг». А вот мне не пофиг – я понимаю структуру издержек и могу её оптимизировать.
Новые технологии дают нам больше возможностей для прогнозирования, управления торговым каналом, и, как следствие, потребитель получит свой товар за меньшие деньги.
А если в магазине горы товара, он по определению не может быть дешевым. Ты вот говоришь про низкую ставку кредита. У самого «Леруа» – да, но у них половина поставщиков русских, половина китайских, и их кредитные проценты – в цене товара. Мы с Китаем напрямую уже перестали работать – не хотим закупать огромные партии товара, чтобы не было лишних остатков.
- «Леруа Мерлен» - крупная европейская компания, новые технологии…
Это действительно европейская сеть гипермаркетов, французская, а французский стиль бизнеса, он своеобразный, вне терминов «плохой» или «хороший» – особенный.
В специализированной прессе пишут о проблемах «Ашана» в России, а это же одна шайка-лейка (у компаний «ЛМ» и «Ашан» один владелец, французская семья Мулье). Да и у немецкой «Метро» в России последнее время дела идут не очень хорошо. Непросто европейцам вести здесь бизнес, трудно понять наш менталитет. Когда рынок был пустой, всё складывалось, а сейчас трудно.
Конечно, в бизнесе «Леруа Мерлен» крутятся большие деньги. Но, повторюсь, чем плох формат гипермаркета – это палево ресурсов. Огромные товарные остатки и следовательно издержки. Огромное хайло, которое ещё надо отапливать. В «Леруа» говорят, что потратили миллиард рублей на строительство, за двести миллионов купили кусок земли, значит, им надо отбить миллиард двести – это только здание, без учёта товара, оборудования, техники. В Иванове 400 000 человек, получается, на каждом из нас они планируют заработать прибыли по 3 000 рублей (не оборота – прибыли), и даже тогда не выйдут в ноль. Большие деньги. Ну, тут им, как говорится, виднее. Это не первый их магазин, значит, на что-то рассчитывают. Посмотрим.
Наш ассортимент пересекается с «Леруа» процентов на 20-30. У «Кенгуру» примерно сто тысяч товаров и у них где-то столько же. У них упор в стройку, у нас «дом – ремонт – сад». Бок о бок работаем в Костроме, в Ярославле они несколько лет назад открыли свой магазин в Заволжье, практически напротив одного из наших, в Подмосковье мы тоже недалеко друг от друга. Разные форматы, разные преимущества – у них огромный магазин, а мы рядом с домом. Интернет-магазины у всех по одним принципам работают.
Два года, прошедшие с нашей последней встречи, мы зря времени не теряли: развивали интернет-магазин, приложение. Наша задача – под запрос покупателя выстроить систему, которая будет оптимально проводить товар от производителя. С минимальными остатками. И справедливые цены, чтоб без обмана.
Производители говорят, что часто бывает так: приходит клиент, говорит, что «надо дешево, сделайте потоньше». И кто там разберёт, 0,75 толщина у железа, или 0,5? Сделай другой размер, поменяй торговую марку. И они делают.
Это не наш путь. Для нас важно, чтобы по-честному.
- Подытожим. Тебе и сети «Кенгуру» приход «Леруа» фиолетов.
- Совсем нет, не фиолетов – это серьёзный игрок. Ёмкость ивановского рынка по теме «дом – ремонт – сад» мы оцениваем примерно в 600 миллионов рублей ежемесячно, а они хотят забрать 300. Мы думаем, что они возьмут 150-180. Почему так думаем? Да потому что долго здесь живём. Но от четверти до трети рынка они по-любому заберут. Это, кстати, означает, что минимум четверть компаний, которые сегодня работают на этом рынке, с него вылетят, год-другой рынок будет лихорадить, а потом всё успокоится.
Наша задача в этот сложный период - нарастить долю в регионе за счет того, что мы хорошо умеем делать: управлять сложным ассортиментом в небольших магазинах рядом с покупателями.
- Двадцать восемь лет ты безвылазно занимаешься «Кенгуру». Не жалеешь, что когда-то не продал сеть, предлагали ведь? Жил бы себе спокойно…
- Я и сейчас живу спокойно. Ты удивишься, но мне часто задают похожий вопрос: «Зачем ты ходишь на работу?». Я отвечаю, что главная причина – мне очень нравится то, что делаю. Понятно, что я давно не занимаюсь операционным управлением – всё работает, хотя и не скажу, что «само». Акцент сейчас делаем на развитии сотрудников силами нашего корпоративного университета, в который Артём (Гладышко) вдохнул новый импульс. К нам, к примеру, на последнее мероприятие кроме «наших» 38 городов приехали люди из Архангельска и Томска, и мы смеялись, что в «Кенгуру» случайно прошла межрегиональная конференция (улыбается). Я в «вышке» (ВШЭ) в Москве уже третий год магистрам преподаю и, похвастаюсь, меня два года подряд признавали лучшим преподавателем факультета.
За всю историю сети «Кенгуру» в Ивановской области мы пробили почти 50 миллионов чеков. Вдумайся: каждый житель региона, включая младенцев и стариков, 50 раз что-то у нас купил. А каждая покупка – это чья-то решённая проблема. Человек не приходит к нам купить, условно, гвоздь, чтобы выбросить его в урну, - ему надо зеркало повесить или ещё что-то сделать. Приятно помогать людям, делать им добро.
Несколько лет назад мы сформулировали главное качество сотрудников, которых мы хотим видеть в нашей компании, – любить людей, а остальному можно научиться.
