Когда-то, в начале 2000-х, я очень плотно работал с владимирской компанией «Нари», которая занималась маркетинговыми и социологическими исследованиями, изучением рынков, продвижением брендов и политическим консалтингом. Компанию возглавлял (и возглавляет до сих пор) Евгений Полковников, вместе с ним в компании работает его сестра Светлана – совладелец проекта. «Нари» сегодня заметный игрок на коммуникационном рынке, но этого, похоже, Полковниковым показалось мало. Они решили освоить смежный рынок и построить федеральный бренд, создав в 2009 году компанию «Войс Коммьюникейшн», которая сосредоточилась на предоставлении услуг аутсорсингового контакт-центра и разработке решений с использованием технологий распознавания и синтеза речи. Там уже Светлана заняла позицию генерального директора, взяв на себя стратегические вопросы и развитие бизнеса.
Какой путь за последние 10 лет прошёл бизнес моих давних партнёров, в какой точке находится, и легко ли было ребятам из провинции завоёвывать федеральные вершины – об этом мы поговорили со Светланой Полковниковой.
- Семейная компания – это плюс или минус, особенно когда приходят идеи новых направлений и надо что-то резко менять?
- Как всё в нашей жизни, семейный бизнес имеет плюсы и минусы. Есть понимание того, что идёшь вперёд с человеком, который не предаст и не подставит и ты можешь быть полностью в нём уверен, есть крепкий тыл. С другой стороны, это намного сложнее, потому что на бизнес-процессы накладываются личные моменты, которые часто мешают, эмоционально усложняют ситуацию в команде. У нас с братом бизнес – это жизнь, где всё переплетено и взаимосвязано.
- Кому пришла идея создания колл-центра?
- Это во многом эволюционное решение. Мы занимались маркетинговыми проектами и понимали, что нужны новые инструменты. Я съездила в Израиль, где мне рассказали, что у них исследования проводят методом телефонного опроса, потому что в квартиры на интервью никто не пускает. Мы начали проверять идею и оказалось, что на российском рынке это востребовано. К тому времени я уже создала обширный круг партнёров, с которыми мы работали по классическим исследованиям методом face-to-face, и мы начали продвигать этот новый инструмент в первую очередь для них. Мы начинали как студия cati – это был колл-центр для маркетинговых исследований. Со временем стали смотреть на проект шире, поняли, что у контакт-центра огромный потенциал – не только в маркетинговых исследованиях. Тогда же мы начали общаться с крупными российскими партнёрскими центрами, и у нас появился первый федеральный клиент – «Аэрофлот», это было в 2007 году. Это ещё была работа на субподряде, но со временем, зарекомендовав себя, стали выходить на клиентов напрямую.
- Сейчас такое время, когда многие предприниматели думают, чем заниматься дальше, во что перевложиться, куда смотреть. Ниша колл-центров – это сладкий, несложный в администрировании и высокомаржинальный бизнес?
- (смеётся) Это точно несладкий бизнес, и очень специфический. Мы прибыльны за счёт больших объёмов, тут невысокая маржинальность и достаточно серьёзные ограничения при старте проекта, когда требуется вложение очень серьёзных инвестиций – особенно, если нацеливаешься на федеральный уровень. Хотя, небольшие объёмы можно делать и кустарным способом.
- Вы на старте работали чисто на Владимир и Владимирскую область?
- Нет, как раз во Владимире мы колл-центром почти и не работали. Когда открыли студию, клиентами сразу выступили крупные компании: TNS, Ipsos, ВЦИОМ. Мы делали для них полевую колл-центровую часть работы.
- У вас был стабильный бизнес, связанный с исследованием рынков и общественного мнения, с маркетинговыми и политическими кампаниями. Как быстро вы поняли, что колл-центр – это не добавка к маркетингу, а отдельное и очень интересное направление?
- Это понимание пришло быстро. Когда мы только начинали первое общение с подрядчиком «Аэрофлота», уже было ясно, что в этом бизнесе другие объёмы, мощности и деньги. И сразу поняли, что это направление требует отдельных усилий с нашей стороны.
- Почему именно ты, а не Евгений, стала генеральным менеджером проекта – в России гендиректорами обычно становятся мужчины?
- Когда я пришла в проект и начала общаться с клиентами, сразу стало ясно, что владимирский рынок не интересен – маленький, нестабильный. Развиваться нужно было в сторону Москвы, в нишу федеральных проектов. Я стала часто ездить в столицу, находила партнёров, работала с ними, вела переговоры. По сути, именно я стала инициатором всей этой заварушки.
- А брат остался пассивным акционером?
- Евгений во всех наших проектах занимается инфраструктурой и финансами. И, конечно, как собственник, принимает участие в обсуждениях: идти или не стоит, вложиться или нет. Он всегда больше занимался социологическими и политическими исследованиями, маркетингом и пиаром – как гендиректор он рулит этими направлениями нашего бизнеса. Я больше работаю в московском офисе, Евгений во владимирском.
- Ваши менеджеры, занимающиеся развитием и привлечением клиентов, работают в московском офисе, а звонки делают девушки из провинции, где рабочая сила дешевле?
- Что касается колл-центра, то бизнес имеет смысл, только если располагается в регионах. У нас порядка десяти площадок, раскиданных по всей стране, и сегодня первая, владимирская, одна из самых маленьких. Один офис расположен в Кинешме – сначала там было проблемно, но сейчас мы перевезли операторов в хорошее помещение в центре города и там всё нормально. Московский офис играет представительскую роль, там сидят продавцы. У нас есть ещё одно направление – IT-разработки – и в Москве, в том числе, сидят разработчики. Поэтому столичный офис и представительский, и рабочий – в зависимости от направления бизнеса.
- Площадки раскиданы по регионам из-за того, что там дешёвая рабочая сила?
- Я бы не так сказала: в провинции у людей намного меньше предложений и намного выше ценность работы и ответственность за неё. В Москве это подработка или что-то временное, а в регионе работа оператором колл-центра – это работа, с которой люди себя ассоциируют и видят в ней какое-то долговременное будущее. Это те люди, на которых мы опираемся. Такой подход снижает перетекание кадров, повышает качество работы, стабилизирует команду.
- Во что были самые крупные стартовые вложения в колл-центре: в маркетинг, оборудование или персонал?
- Инфраструктурные затраты самые серьёзные с точки зрения инвестиций. Тем более, что большинство цен привязаны к доллару, который постоянно скачет. Планируешь на старте одну сумму в рублях, а через несколько месяцев она другая. На втором месте – инвестиции в формирование бренда. Когда мы открываем новую площадку, всегда инвестируем в имидж.
- Создавая и масштабируя компанию, вы развивались на свои деньги, брали кредиты или привлекали инвесторов?
- У нас не самый стандартный путь инвестирования – мы развиваемся только на свои. Очень долго экономили на всём, что касалось личных трат, накоплений и вложений – всё шло в бизнес, в развитие.
- А нет сейчас сожаления: если бы пожертвовали долей и привлекли инвестора, проект мог бы быть более масштабным?
- У истории нет сослагательного наклонения, но сомнения в правильности выбранного пути были. Мы реинвестировали в проекты очень долго, отказывая себе буквально во всём, некоторые сотрудники жили более обеспеченно, чем мы, учредители. Первые деньги, которые мы наконец-то смогли потратить на себя, появились через двенадцать лет после старта проекта «Нари».
- Как пришла идея заняться IT-технологиями и распознаванием речи?
- Работая с «Аэрофлотом» мы познакомились с ребятами, которые занимались подобными вещами. Рынок колл-центров становился гомогенным – я имею в виду лидеров – у всех примерно равные технологические возможности, программы обучения и подходы. Нужно было что-то менять, куда-то двигаться. Первый проект, который мы сделали в этом направлении, был совместный. Дальше увидели, что голосовые технологии – это не только добавка к контактному центру, но и отдельный рынок с огромным потенциалом. Он тогда ещё только начал зарождаться, сеялись первые семена. Как интеграторы голосовых технологий мы начали работать с крупной международной компанией и позже позиционировали направление как отдельный бизнес.
- РБК признала вас двенадцатой компанией на рынке колл-центров, а среди разработчиков голосовых технологий вы как-то рейтингуетесь?
- Пока таких рейтингов, как я понимаю, нет. Такую линейку продуктов, которой занимаемся мы, представляет, например, «Центр речевых технологий», крупнейший вендор в России, но он чуть ли не единственный, основная же тенденция сейчас другая – компании больше занимаются каким-то одним продуктом: только чат-ботами или только речевой аналитикой. Рынок меняется, у международных вендоров бизнес очень разный и нас не очень есть с кем сравнивать.
- Как компания пережила коронавирус?
- Уже пережила? (улыбается)
- Основные ограничения в России сняты. Как карантин отразился на внутренних процессах компании, что с клиентами, что с персоналом?
- Отношения с клиентами очень сильно зависят от того, какой бизнес они ведут. Что касается медицины и аптек – у нас сильно выросло на период пандемии, сейчас возвращается к докарантинным параметрам. Что касается банков – всё просело. Телеком остался приблизительно на том же уровне. Пострадали транспортные компании. Отношения с клиентами очень разные и зависят от того, какие они сами строят планы, как видят выход из ситуации. Кто-то усиливает маркетинговую активность и пытается за счёт этого удержать баланс. Кто-то ждёт и смотрит – что будет происходить. Кто-то всё активно режет.
Ещё на ситуацию очень сильно влияет порядочность партнёров. Кто-то думает только о том, как прикрыться самому и не думает, что будет с партнёром. Кто-то ориентируется на долгосрочные отношения. Ничего нового – коронавирус только обострил ситуацию.
Что касается удалёнки: дома атмосфера всё равно другая, даже если человек самоорганизованный и очень понимает, что делать. Наши операторы, кто мог, тоже работали дома – мы предоставляли такую возможность. Привозили им домой компьютеры, обеспечивали инфраструктурой для работы. Но есть заказчики с очень жёсткими требованиями к контуру оператора, к системам считывания посещений офиса – с теми, кто не согласовал надомную работу, работали из офисов.
Карантин, я думаю, не пройдёт бесследно и для России, и для всего мира – часть работников расслабилась, потому что можно сидеть дома, не ходить в офис, люди почувствовали приятность нахождения в своих квартирах. Сели дома, а эффективность и производительность начали проседать – дети, домашние заботы… И мы понимаем, что всё это – пусть и не сразу – отразится на нас, на наших клиентах, на экономике в целом. Люди дома менее сосредоточены и менее эффективны. У нас в офис с карантина вернулись те, кто хотел, но мы всё время пытаемся возвращать всё на места в головах людей, говорим, что работа в офисе – это правильная организация труда. Но это непростая перестройка.
