Я почему-то всегда был уверен, что магазины под вывеской «КАК РАЗ» – это очередная федеральная сеть, пока в очередном разговоре с Максимом Тверским не выплыла тема «свои – чужие» применительно к местному бизнесу. Оказалось, что и сеть наша и менеджер её человек, по словам Максима Юрьевича «наш» – Иван Комиссаров, с которым мы и поговорили. О об ивановской сети «КАК РАЗ», о бизнесе вообще, о кризисе, о власти…
- Я слышал такое мнение, что регионалы строят сети, как правило, только для того, чтобы потом продать их более крупным игрокам – или федералам, как Масловы продали «Бимарт» «Ленте», или завоевывающим рынок соседям, как Андрей Астапенко продал «Экстру-эконом» костромичу. Ваш комментарий?
- Вряд ли кто-то изначально строит сеть для продажи федералам. Просто потому, что это очень сложная задача: довольно сложно всё учесть и правильно спланировать бизнес-процессы, чтобы построить сеть, которая а) чего-то стоит и б) заинтересует кого-то. Чаще всего сценарий другой. Сети строятся для того, чтобы зарабатывать деньги на реализации продуктов питания или других продуктов – это зависит от отрасли. А потом, когда не получается продавать и не получается зарабатывать – тогда и приходит в голову мысль: «А не продаться ли кому-нибудь?» Считаю, что здесь влияет и экспансия федералов, и усиление конкуренции местных сетей на рынке. Поэтому моё мнение: продажа сети – скорее, вынужденная мера, чем изначально поставленная цель. В случае с нашей сетью, мы не строили её с прицелом продать и сегодня не имеем такой цели. Однако, чисто теоретически, могу сказать, что, если за что-либо предлагается адекватная цена, то можно задуматься и о продаже.
- Главный принцип бизнеса?
- Да, это принцип бизнеса: рассматривается любое интересное бизнес-предложение. Сами мы не ищем покупателя и не искали никогда. За всё время существования сети «КАК РАЗ» нам лишь единожды предложили «продаться», по-моему, года 3-4 назад. Мы ответили отказом, и причин тому было несколько: сеть не была достаточно велика, чтобы получить за неё адекватную цену, а у нас были достаточно амбициозные планы по развитию. С тех пор мы их реализовали: открыли достаточно большое количество торговых точек. Чаще всего продажа – мера вынужденная. В наших планах на ближайшее время такого нет.
- Буквально год назад вы заявляли о том, что хотите выходить в новый формат – сами строить новые магазины. Кризис как-то скорректировал эти планы?
- Да, конечно. Мы скорректировали свои планы как минимум по двум направлениям: по развитию сети и ассортиментной и ценовой политике. В плане развития мы приостановили открытие новых магазинов как минимум до середины текущего года. При этом проекты, которые были начаты в 2014 году, мы довели до конца. В частности, мы заключили договоры аренды на ряд помещений, но открывать магазины там пока не планируем. Одно помещение находится в интересном для нас месте, где наших магазинов на сегодня нет. Другое помещение расположено там, где наши магазины уже есть, и нам выгоднее платить за него арендную плату, чем допустить появление конкурента. У нас есть планы по работе в этом помещении, но мы не будем, как делают некоторые из уважаемых мной коллег, открывать второй магазин «КАК РАЗ» напротив уже имеющегося.
Мы будем строить новые магазины. Не строили исключительно потому, что готовили земельные участки и проектную документацию. Сегодня мы приблизились к точке начала строительных работ. В этом году мы начнём строить, а, учитывая объём строительства, наверное, и закончим. Каким ещё образом кризис повлиял на планы нашего развития? В прошлом году мы открыли четыре магазина непродуктового направления – это магазины «Точно», магазины шаговой доступности товаров для дома, бытовой химии и косметики.
- Вы начинаете конкурентную борьбу с «Кенгуру»?
- Я бы так не сказал, «Кенгуру» – немножко другая история. «Кенгуру» – компания, которая, я считаю, очень хорошо ощущает себя в своём формате.
- Я недавно Максима Юрьевича встретил, он говорит, что у него всё хорошо.
- У них всё хорошо?
- Да.
- Не сомневаюсь. Компания «Кенгуру» уже 23 года занимается тем, чем занимается, и преуспела в этом. Я не считаю, что наши магазины нового формата – конкуренты «Кенгуру». С одной стороны, мы, безусловно, с «Кенгуру» в чём-то пересекаемся – прежде всего в задачах удовлетворить текущую потребность. Но мы отличаемся от них в плане ассортимента. Мы собираемся предлагать то, что необходимо каждый день: зубная паста, стиральный порошок и т.п. В этих магазинах нет и не будет строительных товаров. Каждый из этих объектов находится в непосредственной близости к магазину «КАК РАЗ» (например, на втором этаже). Мы рассчитываем на некую синергию, на общий трафик.
Развитие сети мы тоже притормозили. Открыли четыре магазина и планировали открыть ещё пару, но приостановили процесс как минимум до второй половины 2015 года.
- То есть всё-таки кризис?
- Да.
- У всех сегодня две проблемы – деньги подорожали, а спрос упал.
- Да, деньги подорожали, спрос упал – это действительно так. А рынок в Иванове сложный. Он очень конкурентный. Даже если взять соседний Владимир, там, условно говоря, три гипермаркета, а в Иванове в последний раз мы штук одиннадцать насчитали. Не считая достаточно сильных местных игроков: например, уважаемые мной «РИАТ» и «Купец». Их владельцы – люди, которые работают давно, которые умеют продавать и имеют неплохие магазины.
Что мы стремимся делать? В рамках проекта «Борьба с потерями» мы всеми силами стремимся избежать сокращения персонала: у нас не один человек за время кризиса уволен не был и, я надеюсь, не будет. Больше того, мы не приостанавливали набор специалистов на должности, которые были вакантны до Нового года.
- У вас кризис начался после Нового года?
- Нет. Симптомы того, что на рынке что-то не так, появились еще в июле-августе 2014-го. В эти месяцы торговля традиционно чувствует себя не лучшим образом, плюс в августе были введены санкции, плюс снизилась покупательная способность и люди начали экономить. Ближе к концу года открылась «Лента».
- Именно «Лента» вас «подвинула»? Не она, так «Бимарт» открылся бы. Между ними есть разница?
- Он тоже подвинул бы, вопрос в другом. Я считаю, что для нас «Бимарт», возможно, был бы даже более неудобным, чем «Лента». Хотя по большому счёту мы работаем в другом формате, решая немножко другие задачи. К нам в магазин не приходят закупиться на неделю и решить все вопросы от тазика до буханки хлеба. У нас удобные магазины рядом с домом.
- Говорят, что в связи с кризисом люди стали покупать больше дешёвого алкоголя и перешли на продукты более низкого качества.
- На рынке много чего происходило, в том числе менялся курс валюты. И мы имеем то, что имеем: из-за изменения закупочных цен меняем цены на товары на полке. Но меняем так, чтобы итоговая цена не была шоковой для покупателя. Вернее, даже не цена, а её изменение. Хотя, в принципе, рынок заставляет повышать цены. Оставляя неизменной ценовую модель, мы съедаем себя.
Произошло изменение, я бы даже сказал, не спроса, а покупательского поведения. Я всегда говорил и повторяю: люди цены не знают. Люди думают, что они знают цены, а на самом деле не знают, имеют представление только о её среднем уровне. (Разумеется, говорю сейчас о некоем среднем потребителе, а не о редких исключениях.) Сейчас люди лучше, чем раньше, ориентируются в предложениях на рынке.
Кто-то говорит: «Приходите к нам, у нас нынче курица стоит недорого». И это предложение может спровоцировать людей изменить традиционное покупательское поведение. Ходил человек всегда в один и тот же магазин, но услышал, что «там» дешевле и решил сходить туда. Но спроси у него: «А сколько стоит то, что там предлагается?» – цену не назовёт. Поэтому некоторые уважаемые мной коллеги дают рекламу СМИ, выпускают собственные буклеты, листовки...
- И на наружной рекламе сейчас много продуктового ретейла...
- Да. Мы мониторим цены и видим, что в один и тот же период времени цена на один и тот же продукт в разных сетях может различаться на 30-35% и позиционироваться как спецпредложение. Товар не так сильно отличается в цене закупки, чтобы, применяя стандартные механизмы ценообразования, предлагать настолько разные цены. Опять же дело в том, что меняется модель покупательского поведения. Если раньше семья традиционно делала покупки в одной, максимум – двух торговых точках (например, ездила в «Бимарт» и покупала продукты на неделю, а в течение недели докупала необходимое в магазине у дома «Как раз», потому что молока и хлеба не купишь на неделю), то сегодня многие ездят по разным магазинам, выбирая интересные предложения в разных товарных категориях. Но повторюсь: люди едут за предложениями, но едва ли за ценой. Многие коллеги поменяли ценовую модель. И если, например, на продукты категории «фреш» (овощи и фрукты, охлаждённое мясо, молочная продукция) многие стараются держать рыночный уровень цены, то, формируя маржу на «нефреш-категории» (кофе-чай, алкогольные и слабоалкогольные напитки и т.д.), абсолютно не стесняются.
Таким образом, что мы ощутили на себе? Изменение покупательского спроса. Не скажу, что абсолютное большинство переключилось на более дешёвый продукт, потому что это случилось не по всем товарным категориям. Не уверен, что изменились предпочтения наших покупателей – может, это пришли новые.
Наш покупатель (и не только наш) сегодня готов приобретать разные продукты, в том числе те, которые никак нельзя отнести к социальным. Что касается алкоголя, ценовой сегмент «ниже среднего» развивается более динамично, нежели, например, ценовой сегмент «среднего и выше». При этом мы ни в коем случае не убираем из ассортимента то, что пользуется меньшим спросом: если потребитель готов покупать виски и дорогую копчёную колбасу – мы готовы ему это предложить. При этом хочу отметить, что, несмотря на повышенное внимание к цене, качество по-прежнему имеет значение. Мы проводили эксперимент: заводили низкоценовые позиции в ассортиментную линейку среднего качества.
- Осознанно зная, что качество так себе?
- Да. Посмотреть, насколько люди готовы экономить на качестве. Люди не готовы. Они предпочитают выбирать либо что-то проверенное, в чём они более-менее уверены, либо какую-то альтернативу, но точно не то, насчёт чего возникает вопрос: «А можно ли это есть?»
- Недавно я зашёл в магазин сети «У дома» и обнаружил на кассе боярышник.
- Боярышник? Интересно. Нам не предлагали. Да и вряд ли бы мы согласились…
- А появление крымских вин компенсировало вашему бизнесу уход импортных товаров?
- Алкогольная товарная категория для нашей сети и в докризисные времена не была определяющей. Уход импорта мы сильно почувствовали на категориях «сыры» и «охлаждённая рыба». Вот это было ощутимо. О том, произошло ли импортозамещение, за неполный год судить сложно. Может, кто-то и научился производить моцареллу, как итальянцы. Но наш целевой потребитель и в хорошие-то времена, например, не сильно интересовался истинным швейцарским сыром. Его вполне устраивал (и это, я считаю, нормально) тот продукт, который и сегодня доступен к приобретению.
- Власть какую-то помощь оказывает? Точнее, вы на неё надеетесь? То, что реальной помощи не оказывает, это само собой.
- На достаточно регулярной основе мы участвуем в заседаниях антикризисного штаба в правительстве. Власть реально пытается сделать определённые шаги, чтобы помочь рынку и его участникам регулированием. Что касается розницы, то о какой-то такой помощи, наверное, сложно говорить. Я её не ощущаю. Другое дело, что определённые процессы становятся более организованными. Например, взаимодействие с местным товаропроизводителем: организовано активное продвижение товаров под лозунгом «Покупай ивановское». При этом я убеждён, что покупатель должен иметь право выбора. Если сегодня он выберет не местного товаропроизводителя, а производителя из соседней области, то я считаю, наша обязанность ему этот продукт предложить.
- И власть поддерживает производителя, дистанцируясь от местного ретейла?
- Да. Очевидно, в их действиях есть какая-то известная им логика, и пусть она будет. Моя позиция проста: не надо мешать нам работать. Мы умеем выполнять свою работу. И если не будет каких-то настойчивых рекомендаций, корректирующих нашу деятельность, хуже работать мы не будем. Рынок умеет регулировать. И я считаю, что этого регулирующего инструмента вполне достаточно, чтобы те, кто собирается продолжать работать на этом рынке, искали и находили эффективные решения.
С другой стороны, я могу понять желание чиновников влиять на ценообразование: рекомендовать определённый ценовой уровень, инициировать фиксацию цен. Но на самом деле это лишь продолжение того, что мы и сами делали, просто не кричали об этом на каждом углу (нас вынуждал это делать рынок). Мы существенно снизили уровень своей наценки, чтобы потребитель мог продолжать приобретать у нас товар. Поэтому фиксирование цены – не как некий промоушен сети, а как реальный рыночный инструмент – используется нами уже достаточно давно, причем в отношении особо значимых товарных категорий.
У нас есть и другие инициативы, которые работают на ура. Например, в вечерние часы мы предлагаем абсолютно честную скидку 50% на овощи и фрукты. Здесь нет никакого подвоха: в эти часы мы торгуем овощами и фруктами в минус, но зарабатываем на том, что люди, как правило, помимо овощей покупают что-то ещё. Абсолютная математика, ничего больше.
