Здравствуйте!
Перед тем, как начать, я хочу обратиться к соавторам этой речи, этого документа, который лежит сейчас передо мной. Это – вы, мои коллеги, и близкие мне люди – в общении с которыми выкристаллизовывалось то, о чем я буду говорить сегодня. Все, что написано здесь вы уже слышали от меня, а ничего нового я просто не могу сказать вам. Поэтому лучшим комплиментом для меня по окончанию этого выступления будет, если каждый из вас скажет: «да, а я ведь тоже думаю примерно так. И делаю».
Часть 1. Введение.
Есть некий стандарт праздничного выступления. Я должен подвести итоги, рассказать о планах, поблагодарить вас за труд. Все будет. Но после.
А сначала я хочу поговорить с вами о счастьи.
В жизни каждого человека наступает момент, когда он задумывается о правильности своих поступков, правильности своего выбора. Некоторое время назад этот момент наступил для меня снова.
Итак, что же такое счастье?
Стив придумал айпэд… Петя бухает... Оба счастливы.
Прочитал тут в русском интернете, что есть три составляющих счастья – это здоровье, любовь и материальная стабильность. Чувствуете Петину руку?! А я не согласен!
Мне ближе формула американца Чопра: Счастье = (0,5*начальная установка) + (0,1*условия жизни) + (0,4*сознательный выбор). Эти 0,4 могут состоять как из “мелкого”, “для себя”, например, хорошая еда ежедневно, волейбол по выходным… и “крупного”, что человек делает “для других” – глобально! У каждого это ранжируется по-разному. И Стив и Петя сюда входят, как вырожденные случаи. Петя живет спокойно и счастливо, для себя, «на горшок». Стив – тоже счастлив, он живет для людей, ему это нравится, это его личный сознательный выбор.
Почему я говорю об этом сейчас, обращаясь к этой аудитории?!
Скоро вы уже все поймете.
Вообще, по-моему, счастье – это состояние баланса между желаемым и достигнутым, между стремлениями и результатами. Счастье – это умение правильно устанавливать цели и вовремя достигать их. Счастье - это стремиться к цели, падать и вставать, снова падать и вставать… и все-таки достигать ее. У Джека Лондона индеец рассказывает историю из своей жизни "со мной идут двое белых, мужчина и женщина, они не идут, они все время падают... Но падают они только вперед, чтобы с каждым падением приблизиться к цели хотя бы на длину своего тела". Есть ли счастье в падении?! Нет. Счастье – когда ты встаешь, счастье - в осознании неизбежности достижения своей цели, несмотря на все сложности. Счастье – это работающий цикл “мечта-план-реальность”.
Счастье - это любить. Быть любимым. Счастье - быть нужным людям. Это потребность по пирамиде Маслоу. Но тут есть четкая граница… Счастье - сказать себе, да, я живу правильно. Я свободен, я делаю то, что хочу. Я управляю собой, своим телом, своим поведением. Я управляю тем водоворотом, что закрутил вокруг себя. Я сам себе настройщик и камертон, тренер и арбитр.
Двадцать лет, изо дня в день, я прихожу на свое рабочее место. Сам, подчиненный лишь собственной воле, желанию стать лучше и быть нужным… Все по пирамиде Маслоу, все сходится.
Счастье это не потерять себя, слушать и слышать себя. Себя, но не других, если это касается твоей жизни. Ведь счастье – это состояние баланса между внутренним миром человека и внешними факторами, которые (объективно!) всегда стремятся разрушить созданное равновесие.
А еще… Жить прошлым нельзя. Нельзя, реализовав вчерашнюю мечту, продолжать жить ею. Нужно жить настоящим, сегодня закладывая фундамент своего будущего. Хотя счастье – это инерционный процесс. Нельзя быть счастливым вчера, а несчастным сегодня и наоборот. Каждая из составляющих формулы Чопра имеет свою динамику, свой коэффициент инерционности, свое время запаздывания. Поэтому общий баланс, согласно приведенной формуле, на мой взгляд, гораздо ценнее сиюминутных неудач и даже трагедий.
И я счастлив. Я так живу.
К чему я это все?!
Чем компании отличаются друг от друга?
Почему одна компания живет сто лет, другая вот празднует свое двадцатилетие, а большинство не проживают и пятилетки?!
Почему одни и те же люди, работающие в разных компаниях, приводят их порой к диаметрально противоположным результатам?!
Все дело в генотипе. Как человек имеет свой генотип, который во многом предопределяет его будущее, так и компания изначально несет на себе отпечаток личности ее основателя, личностей людей, которые сформировали ее основу и сохраняют эту аутентичность на протяжении всей жизни компании.
Итак, главное, что отличает компании друг от друга – это видение.
Наше Видение.
Мы хотим:
- вести честный и правильный бизнес;
- не зря прожить свою жизнь, быть нужными и полезными для людей;
- повысить качество жизни наших сограждан;
- предоставить нашим сотрудникам достойную работу, дать им возможность для профессионального роста и совершенствования;
- создать компанию федерального уровня;
- получать прибыль, достаточную для реализации наших планов.
Наши Ценности:
- Покупатель.
- Команда.
- Результат.
- Честность.
Я вижу себя центром гигантского водоворота, и чем дальше к периферии, тем слабее связь с его ядром. Вы не должны дать ей ослабевать. Исключительно важным для топ-менеджмента компании считаю необходимость неукоснительного следования видению и ценностям компании. Иначе говоря, у нас с вами должно быть одинаковое представление о счастьи. Мы должны думать, говорить и делать одинаковые вещи, иначе аутентичность компании и ее генотип будут потеряны.
Бог дал мне возможность видеть многие вещи по-другому, складывать из кубиков, которые видят все, совершенно неочевидные для большинства людей конструкции. Я стараюсь использовать этот дар на благо компании, на благо всех нас, кто внутри этого водоворота и для тех, кто хоть и снаружи, но на кого наша компания оказывает влияние. Этих людей сотни тысяч, их миллионы. Есть Петя, который сегодня говорит, что он что-то знает или умеет... Чаще, что он что-то узнает в будущем или научится чему-то...Что у него есть какой-то суперплан. Может быть, он что-то и сделает. Может быть. Но новой компании придется пройти весь путь – от самого начала и, как минимум, до двадцатилетнего юбилея только для того, чтобы стать такими же, как мы сейчас, но не лучше. Факт состоит в том, что я придумал эту компанию и развил ее от нуля до сегодняшних размеров. Факт состоит в том, что мы с вами сделали ее такой, какая она есть сейчас. Сначала мы придумали это все – эти магазины и распределительный центр, название “Кенгуру” и логотип, товар и его выкладку, АТП и завод, рекламные щиты и ролики, этот офис и актовый зал – да всё! Мы сделали это именно так, как хотели, как нарисовали на чистом листе.
Да. На чистом листе. Мы ничего не получили по приватизации. Не играли в залоговые аукционы. Никогда не были близко ни к власти, ни к криминалу. И создали одну из крупнейших компаний региона.
Значит, наше представление о счастьи, наше видение – правильное.
Это совершенно не означает, что мы не делаем ошибок. Но умный отличается от дурака не тем, что он всегда прав – ошибаются все, умный из всего делает выводы, и изменяет алгоритм своих действий. Адаптируется к ситуации, меняется сам, но при этом не позволяет меняться своим ценностям.
Простой, но показательный пример. После нескольких лет моих раздумий мы запустили тариф “Продвижение”, в просторечии “Откатчик”, когда Покупатель получает вознаграждение за покупку нашего товара. Предыстория такова – последние 15 лет мы теряем опт. Титаническими усилиями мы держимся приблизительно на том же уровне, из года в год. Получается, что в сопоставимых ценах только за 10 лет мы упали вдвое. Причин несколько – но главная – мы не даем откатов, а в нынешней стране в секторе “В2В”, если второе В – это не частная компания, так работать попросту невозможно, потому, что не дающих нет! Вроде бы ситуация близка к безвыходной – все конкурирующие организации предлагают, а мы - нет, теряя таким образом, свои преимущества. Но мы решили эту проблему. Теперь мы будем заключать с Покупателем договор на продвижение нашего товара, платить НДФЛ, и делать это легально. Если честно, мне было очень тяжело даже на это решиться, было противно подстраиваться под ситуацию. Но в бизнесе все просто – или ты в рынке, или ты улетаешь с него, все просто, правда. Тут очень тонкая грань, нужно ее чувствовать и ни при каких условиях не переходить, потому что переход чреват тем, о чем я говорил ранее – потерей аутентичности компании, и, как следствие, быстрому движению к ее концу.
Знаете, я почти закончил вводную часть. Только еще одно. Важное. Недавно один из наших топ-менеджеров в разговоре сказал мне “МЮ, Вы же меняетесь, сейчас работа стала для Вас чем-то вроде хобби, Вы же сейчас работаете ради спортивного интереса”. Я долго думал, и совсем недавно, в разговоре с другим директором, как бы случайно сформулировал… визуализировал ситуацию. Представьте… моя жизнь… как бы шар… шарик…состоящий из трех постоянно меняющихся по объему частей… такой… шарик Рубика. Эти три части: первая - я сам, вторая - моя большая семья и близкие мне люди, третья - моя работа. В каждый момент времени границы между ними меняются – я же живой человек. Но я не меняюсь. Мой стержень… Мои ценности… Мои принципы… Мое представление о счастьи. Мое видение. Я здесь. Недавно говорил в более узкой аудитории, повторюсь. Одна из серьезнейших проблем, стоящих перед сегодняшним обществом в целом, проблема, которая оказывает огромное влияние на всю мировую экономику – это так называемая “проблема CEO”, по-русски “проблема генерального директора”. Ее суть в том, что генеральный директор компании мыслит горизонтами своего бонуса. Годового бонуса. Максимум – опционами горизонтом в несколько лет. И преимущества владельца, управляющего своей компанией, во многом очевидны. Недостатки тоже понятны – далеко не каждый хороший предприниматель – эффективный менеджер, и я, честно, достаточно скептичен к своим управленческим способностям. Поэтому я ращу талантливых управленцев… я ищу их… я создаю систему “многих моторов”… систему “колодцев”. Но при этом я не собираюсь уходить из компании, даже несмотря на мои возможные новые проекты, которые могут закрутиться очень далеко отсюда. Этот мой “шарик Рубика” живет своей жизнью, у меня появляются новые идеи, новые неожиданные проекты, даже личные, почему нет?! Но я ответственно и определенно заявляю сегодня - я собираюсь управлять этой компанией сам. Если вы хотите, я даже готов назвать свой интерес здесь спортивным, но и при этом не вижу противоречий - мне нужен результат, я четко знаю, что я хочу добиться, как и когда.
Знаете, у меня на обоих моих рабочих компах сейчас висит по две бумажки. На первой написано:“Уменяестьцель. Яхочуеедобиться. Ябудуспокоен, сдержанисобран. Ябудухорошоработать (многоирезультативно!). Яеедобьюсь. Такбыловсегда. Такбудет!”. Когда-то написал я это сам себе, и это придает мне силы в трудную минуту. А на второй – по-английски – “Никогда не сдавайся. Никогда, никогда, никогда, никогда. Ни в огромном, ни в крошечном, ни в большом, ни в малом. Никогда не уступай силе, каким бы очевидно непреодолимым тебе не казался враг”. Это Черчилль, мой ориентир.
Так вот. У меня есть видение. У меня есть цели. У меня есть огромный, колоссальный опыт по их достижению. У меня есть компания. Со мной люди, которые разделяют мои ценности, мое представление о счастьи…
Я думаю, что теперь вы поняли, что я хотел сказать вам.
Часть 2. Краткие итоги 20-тилетия и последней пятилетки.
Действительно, нашей компании 20 лет. Действительно, сегодня в компании работает ХХХХ человека. Действительно, товарооборот «Кенгуру» превышает ХХХХрублей в год. В настоящее время у нас после всех сокращений (снова!) 36 магазинов в 21 городе в 4-х областях РФ (в городах нашего присутствия проживает 1 млн. 965 тыс. человек). Суммарная торговая площадь магазинов «Кенгуру» составляет ХХХХ кв. метр. Общая площадь коммерческой недвижимости, находящейся в нашей собственности – ХХХХ кв.м. Автомобильный парк – ХХХХ единицы.
Сегодня я разослал вам доклад, который делал 5 лет назад. Надеюсь, что вы либо освежили его в памяти, либо внимательно изучили. Там хорошо и подробно расписана история нашей компании и повторяться я не буду. А вот подписаться под каждым словом, там написанным, я и сегодня готов. Это дорогого стоит. Наши ценности действительно не изменились.
А компания? Компания изменилась.
Главная проблема, решению которой я посвятил последние годы – создание новой системы управления предприятием. Говоря вообще, это даже философский вопрос - потому, что совершенствоваться нужно бесконечно. Но в прошедшие годы произошел качественный, во многом болезненный процесс смены парадигмы управления нашим предприятием. Только один человек из семи нынешних директоров компании находился в этом статусе пять лет назад. Скажу прямо, но коротко и мягко – это далось мне нелегко – ведь со всеми уволенными у меня были дружеские отношения. Как одну из составляющих этого процесса отмечу ввод должности главного исполнительного директора и последовавшую за этим кардинальную перестройку управленческих механизмов всей компании. Как другую, не менее важную – произошедшую четыре года спустя – ликвидацию самого института главного исполнительного директора, ее замену на связку «директор по маркетингу - коммерческий директор» и обратное вовлечение меня в механизм операционного управления. Вы знаете, что этот процесс завершен буквально неделю назад. Существующую систему – генеральный директор + 7 директоров (финансовый, по маркетингу, коммерческий, по логистике, по розничной торговле, по предотвращению потерь, технический) считаю оптимальной на сегодняшний день.
Следующая по важности задача, которую считаю решенной за последнюю пятилетку – это создание системы гарантированно достоверного управленческого учета и внедрение на ее базе полноценной системы управления предприятием на основе бизнес-единиц. Это стало предпосылкой к заработавшей сегодня системе «многих моторов», когда топ-менеджер компании действительно управляет вверенным ему бизнесом, в реальном времени видит финансовый результат своей деятельности, понимает цену как своих успешных управленческих действий, так и ошибок, а поэтому правильно мотивируется на выполнение стратегических либо тактических задач.
Нельзя не сказать здесь о моих ошибках. Главная моя стратегическая ошибка предыдущей пятилетки – чрезмерное расширении компании на рубеже 2005/2006 годов. Эта ошибка стоила предприятию, да что говорить, а значит и мне лично, несколько миллионов долларов. Еще несколько миллионов долларов мы потеряли на кризисе 2008 года из-за обвала цен на недвижимость. По-простому сказать, мы брали деньги в кредит, и покупали на них кирпичи, которые в известный момент подешевели вдвое. Следствием ошибок по быстрому расширению компании и увлечением девелоперским бизнесом явилось увеличение нашей закредитованности. К счастью, мы не добрались до критической черты, чего нельзя сказать о нашем основном конкуренте в то время. С удовольствием скажу – они утонули, как утонули все те, кто конкурировал с нами раньше. Это приятно. Мы – очень даже живы. Это еще более приятное ощущение. Мы пережили очередной кризис. А ошибки мною осознаны, и из них сделаны выводы, правда. Я постараюсь их больше не повторить. Тот, кому это нужно, понимает меня.
Мы осознали приоритет нашей розницы и продолжили выход из непрофильных бизнесов. Мы закончили или заканчиваем «стройки века». Мы стали относиться ко всем нашим активам, как к «просто бизнесу», поэтому сегодня можем продать абсолютно любой объект компании, дело в цене, и это считаю совершено нормальным.
Очевидным успехом предыдущих пяти лет считаю перелом ситуации с динамикой валовой маржи. Она неуклонно снижалась с 2001 по 2005 год, когда мы достигли дна, и неуклонно повышается все последние годы. В этом году мы преодолели планку, установленную нами же в 2001 году. И это успех.
Таковы главные вехи прошедших пяти лет.
Часть 3. Текущая ситуация вовне компании.
Это парадокс, но застой в стране в определенном смысле помогает нам. Мы недостаточно крепки сегодня, чтобы конкурировать с высокотехнологичными и продвинутыми западными компаниями, но их тут так и нет. Не существует пока что и сильных российских конкурентов, играющих с нами на одном и том же поле. И те и другие, вероятно, появятся, но у нас пока есть время подготовиться к жесткой битве, не на жизнь, а на смерть, она будет.
Что касается общего бизнес-климата в стране – вы знаете, вы должны это знать, что последние время он ухудшается с каждым годом, и понимать, чем это чревато для нашего предприятия вообще, для меня и для всех нас. С определенного времени я совершенно перестал интересоваться политикой, воспринимаю ее как внешнее неконтролируемое возмущение, стараюсь это делать максимально спокойно, чего и вам желаю. Мне это дается трудно, я русский, это – моя страна… Знаете, когда тяжело, я всегда говорю себе – а «мы помогаем людям обустроить свой дом и жить лучше».
Если сказать более определенно – у меня лично нет никаких политических амбиций, а наша компания выстраивает взаимодействие с «внешним миром» на основе следования законодательству, принимая имеющиеся «правила игры» и будет существовать до того момента, пока эти правила не войдут в непреодолимое противоречие с моим видением.
Каков мой прогноз на этот счет? Возникнет ли это противоречие вообще? А если да, то когда? Что будет? Многим здесь известно, что я всегда просчитываю десятки, сотни вариантов развития событий из каждой точки, в которой я нахожусь в текущий момент. Поэтому в подавляющем количестве случаев я (мы, компания) оказываюсь/оказываемся готовы к изменению ситуации. Но бывает, математика не срабатывает. Все люди, и я не исключение, попадают в ловушку линейного мышления (когда по двум точкам «вчера» и «сегодня» строится прямая, на которой отмечается «завтра»). А жизнь нелинейна, как ни крути. Поэтому сегодня у меня нет прогноза насчет нашей страны. Я не знаю.
Часть 4. Текущая ситуация внутри компании.
Я периодически кажусь себе каким-то ненасытным маньяком, которому хочется все больше… дальше… лучше… «Четверка» не устраивает совершенно, хочется «пятерку»… «семерку»… «десятку».
Это в полной мере относится и к внутреннему устройству, внутреннему миру компании. Повторюсь, сегодня я считаю сформировавшуюся орг.структуру предприятия оптимальной. Это кардинальное отличие «Кенгуру-2011» от «Кенгуру-2006». Но компания - это живой организм, он развивается, это нормально, естественно… и бесконечно.
Существует каноническая теория «колеса розничной торговли», которая гласит, что с течением времени ритейловая компания всегда движется в сторону предложения более качественных товаров и лучшего сервиса. Это связано с тем, что издержки «новых» компаний всегда меньше, чем «старых», поэтому нам просто некуда деваться, кроме как двигаться по колесу вверх. Опасность для нашей компании заключается в разрастании управленческого аппарата, мы не должны допускать превышения темпа роста расходов над темпом роста доходов. Это важная посылка, из которой прямо вытекает еще одна, уже категорически(!) важная.
Я хочу поговорить о прибыльности нашей компании. Сегодня это большая проблема для предприятия. Да, последние пять лет из года в год прибыль компании увеличивается, это положительный факт. Но в сравнении с чем? 2006 и 2007 год мы вообще сработали с убытками. За последние пять лет заработали меньше, чем за предыдущую пятилетку, с учетом инфляции – вдвое меньше, несмотря на увеличение размеров компании, на новые технологии, новые города присутствия… - меньше, и все тут! «Кенгуру» - непубличная компания, поэтому говорить в широкой аудитории об абсолютном размере получаемой прибыли не буду – кому это надо, знают и так. Да крупно, это и неважно. Об относительном. Сегодня мы сильно отстаем от прибыльности лидеров рынка. Чистая прибыль «Магнита» - 8% от оборота, вот к чему надо стремиться! У нас в свое время было больше, значит, мы можем! Я хочу этого показателя добиться снова. Для чего это нужно – я скажу сейчас, а как - немного позже. Вообще у каждого предприятия есть «потенциальная» энергия и «кинетическая». «Кинетическая» - это сегодняшняя генерация, нынешний «выхлоп». «Потенциальная» - то, что принесет, что может принести эта компания завтра. Первое – это чистые деньги, то, что в кассе, второе – всё: видение, миссия, положение на рынке, маркетинг, ИТ, и в динамике, и в проекции опять же на деньги. Я часто говорю, что у нас очень серьезный потенциал, но поймите! Говорить мало. Дальнейшего экстенсивного развития компании не будет. Не будет, пока мы не сможем отжать хотя бы свои 6%. Я буду снова и снова вставать и идти вперед… если хотите другую визуализацию… я буду кидаться на эту стену до тех пор, пока не проломлю ее. Мы сможем расширяться только тогда, когда снова станем эффективными, суперэффективными, когда наши показатели вновь станут лучше среднерыночных. Итак, тактически - сегодня все наши усилия должны быть направлены на повышение рентабельности компании, в том числе для того чтобы создать предпосылки для выполнения наших стратегических задач.
Итак, куда мы идем? Что мы хотим достичь? Как?
Часть 5. «Точка 2016».
Так я назвал место, куда мы идем. Вообще я всегда смотрю на предприятие с четырех разных сторон… как бы это попонятнее визуализировать… просвечиваю его лучами с разной длиной волны... режу его в четырех плоскостях: Покупатели, Процессы, Деньги, Сотрудники.
Покупатели
1. Позиционирование. «Кенгуру» - магазин, в котором есть все для неотложных нужд в домашнем хозяйстве и личного пользования, для проведения мелкого ремонта. В «Столе Заказов» либо Интернет-магазине можно заказать любой товар, попадающий в ассортиментное поле «Кенгуру». Посещение магазина комфортно, туда хочется идти, поэтому «Кенгуру» посещается часто.
2. Целевая аудитория – средний, средний плюс, средний минус.
3. Супермаркет или дискаунтер? Супермаркет!
4. Ценообразование, ценовая политика. Часть товаров в каждой категории продаются дешевле всех на рынке, что создает имидж магазина справедливых цен.
Деньги
1. Увеличить оборот
1.1 Увеличить поток Покупателей в каждый магазин.
1.2 Увеличить средний чек.
1.3 Увеличить коэффициент конверсии.
2. Увеличить относительные показатели маржинальности
2.1 Увеличить процент маржи путем целевого ценообразования
2.2 Снизить входные цены
3. Внешнеторговая деятельность
4. Снизить издержки.
4.1 Снизить процент издержек на логистику, включая потери от порчи товаров при транспортировке и хранении, а также невыполнения принципа «точно вовремя».
4.2 Снизить процент потерь.
4.3 Снизить суммарные удельные издержки на линейный персонал.
4.4 Сократить излишние товарные запасы
5. Развитие дистанционных продаж
5.1 Интернет магазин
5.2 Каталоги
5.3 Столы заказов
6. При достижении целевых показателей рентабельности – открытие новых магазинов в радиусе 200 км от распределительного центра, предпочтительное расположение которых – торговые центры.
Процессы
1. Изменение ассортимента
2. Изменение уровня сервиса (наличие нужного товара в нужном количестве)
3. Изменение уровня обслуживания (работа продавцов)
4. Систематизация планировки магазина и выкладки товара, внедрение мерчандайзингового подхода
5. Изменение системы работы с Поставщиками
5.1 Комплексный подход к оценке эффективности Поставщика
5.2 Казначейское исполнение оплат
6. Внедрение системы ХР-2 для оценки рентабельности каждой SKU
7. Создание эффективной системы коммуникаций с Покупателями вне магазинов
8. Совершенствование логистических и информационных технологий. Retail is detail – в рознице мелочей нет
Сотрудники
1. Кенгурелигия. Так я в свое время назвал систему, в которой сотрудник живет ценностями, принятыми в компании.
2. Оплата труда согласно вкладу в прибыль компании. Внедрение мотивационных систем оплаты везде, где это только возможно.
3. Командообразование. Команды на всех уровнях – горизонтально, вертикально и смешанно.
4. Система адаптации, обучения и аттестации линейного персонала.
5. Университет «Кенгуру» для управленцев.
Все разложено по полкам. Поэтому «Точку 2016» сегодня вижу отчетливо.
Часть 6. «Вектор 2021»
Стратегические цели
1. Создание лучшей в регионе компании по величине чистой прибыли в долгосрочной перспективе.
2. Создание структуры с «правильным генотипом», отвечающей современным требованиям и «завтрашним» вызовам. Такую структуру можно определить как «самосовершенствующаяся команда». Команда должна быть способна успешно работать без меня в различных режимах, включая генерацию идей.
3. Концентрация на розничном бизнесе. Создание долгосрочной лояльности Покупателей.
К 2021 году мы разовьемся настолько, насколько сможем. Насколько у нас хватит ума и сил. Еще 5 лет назад, я был абсолютно уверен, что минимальное количество магазинов, которыми мы будем управлять в обозримом будущем – это 200, цифра 500 меня не пугала, а о 5000 я мечтал. Сегодня степень уверенности уменьшилась, но я вполне допускаю такой вариант развития событий.
Допускаю ли я вариант, что мы останемся с тридцатью магазинами… или даже с двадцатью? Отвечу прямо. Допускаю. Считаю это крайне маловероятным, но принципиально возможным. Допускаю ли я вариант, что я продам эту компанию. Ответ такой же. Допускаю. Маловероятно, но принципиально возможно. Конечно, я найду, чем занять себя в таком случае, но вряд ли он наступит. Две основополагающие причины этому сегодня были озвучены - мне нравится заниматься тем, чем я занимаюсь сейчас и я всегда хочу добиться большего, чем у меня есть. Это мой стержень.
Последнее, о чем хотел бы сказать в этой части. Могут ли измениться заявленные стратегические цели? Коротко – теоретически да, и такой прецедент в моей жизни был, но был лишь однажды, поэтому вероятность такого исхода чрезвычайно мала.
Наша компания это машина, отлаженный механизм. Все взвешено, продумано и просчитано. Она легла на курс. Ее не остановить.
Часть 7. Благодарности.
Знаете, можно говорить, а можно делать. Я предпочитаю второе. Мне хочется, чтобы мою благодарность можно было потрогать, как и все то, что я создаю. Поэтому с большинством из присутствующих здесь, я надеюсь, мы очень неплохо проведем три дня в Хельсинки, уже скоро. Практически никто из нас, и я тоже, там еще не был. Поездка в Финляндию – это очередной простой пример моей смелой мечты, которая стала планом год назад, а завтра станет реальностью. Именно так я хочу поблагодарить лучших сотрудников моей компании. Там у нас будет время поговорить об этом.
И… как там я закончил первую главу?! Да. Вот так.
У меня есть видение. У меня есть цели. У меня есть огромный, колоссальный опыт по их достижению. У меня есть компания. Со мной люди, которые разделяют мои ценности, мое представление о счастьи…
Я думаю, что теперь вы точно поняли, что я хотел сказать вам.
